訂價是企業獲利的關鍵策略（之一），但是跟成本管理、行銷廣告比起來，訂價策略的重要性一直被低估。
本書作者 Hermann Simon 是 西蒙顧和管理顧問公司（Simon-Kucher & Partners） 的創辦人之一，他們為全球上千家企業提供價格策略和訂價指引來增加長期銷售額。
本書針對【價格該怎麼決定】有深刻著墨，上到訂價背後的原理思考；下到企業應該採取高訂價還是低訂價的策略都有，只是不曉得是不是因為是學者寫的書，老實說有滿多地方我看得有些困惑，直到我看到有些評價說翻譯翻得很奇怪我就放心了。
本文僅摘錄對我而言重要的、要筆記學習的段落。
我主觀的認為本書適合以下三種人讀：
- 你對閱讀英文無障礙，推薦你閱讀原文版。
- 你是正在為『如何訂價、想要增加營收』煩惱的創業者、中小企業主管。
單純喜好數學或經濟學的讀者。
企業最重要的就是創造獲利
訂價很重要，但是訂價是一個過程，企業的盈利是一個結果，所以我把獲利放在第一段，作者也在書中多次強調【獲利】的重要性。
作者提到，很多人對「獲利」的印象經常是負面的。因為獲利＝賺錢＝揮霍無度。
但是捍衛「獲利」並不等於捍衛貪婪和揮霍，這是在捍衛企業的生存和發展。正是因為獲利是企業生存不可或缺的條件，所以優質訂價是企業賴以生存的手段。
獲利是最終指引公司前進、唯一有效的指標。道理很簡單：獲利是唯一一個既考慮營收又考慮成本的標準。
因為這本書實在是太燒腦了，看了好幾遍之後，我突然覺得「獲利是唯一一個既考慮營收又考慮成本的標準。」這句話好美！
因為 獲利 = 營收 – 成本。
只看「營收」不會準，如果賺很多但花更多，還是在虧錢。
只看「成本」也不夠，再怎麼會省錢，沒有收入也沒用。
只有獲利才是決定公司能不能長期生存的關鍵標準！
獲利最大化是訂價唯一有意義的目標
企業最重要的是創造獲利，而獲利最大化就是訂價唯一有意義的目標。
對很多創業者來說，困難的點是，在短期很難看到盈利的成果。作者也提到，如果要獲利最大化，週期不能訂太短，因為一個合理的價格決定，通常需要一段時間才能充分顯示出效果。
道理很好懂，但是有沒有這個時間成本來等待，應該是每個創業者睡不著覺的原因吧。
訂價為什麼重要
因為訂價能力是評估企業的指標！
「評估一家企業唯一重要的決定因素是訂價能力（pricing power），」投資大師華倫．巴菲特（Warren Buffett）說，「如果在漲價前還要祈禱，那就是不好的公司。」
而訂價能力的反面是購買力（buying power）：買方能在多大程度上從供應商那裡得到想要的價格（買方市場）。
就是殺價競爭力度的高低，公司如果能有比較高的訂價能力，當然就有比較可觀的獲利（顧客要聽你的）。
訂價最重要的部分 = 對顧客的價值
作者認為對顧客的價值是最重要的，因為這反映了顧客眼中對商品或服務的價值認知。
有個常見的謬誤是：只要做出好產品，自然就賣得出去。
但是，只有讓顧客感受到價值，才能創造購買的意願。因為最根本的購買動力來自顧客眼中的認知價值。
除非你能成功地把價值傳遞出去，否則價值本身不會帶來多少好處。
作者建議企業應該盡早思考價格，不太可能在產品要準備上市了才去想這件事。
在做價格決定的時候應該要遵循的三項原則：創造價值、傳遞價值、保有價值。
- 創造價值：材料的品質、性能表現和設計都會激發顧客的認知價值。這也是創新可以發揮作用的地方。
- 傳遞價值：這影響顧客認知的方法，包括描述產品、銷售主張，最後同樣重要的是品牌。價值的傳遞還包含產品包裝、產品性能表現、實體或網路陳列。
- 保有價值：售後服務是形塑持續正向的價值認知的決定性因素。
對價值可否持續的預期是影響顧客是否願意購買奢侈品、耐用消費產品和汽車的決定性因素。
顧客最終只願意為得到的價值付款。對所有賣家而言，挑戰在於找出顧客感受到的價值，然後藉此對產品和服務訂價。
訂價的本質
生活中，我們總在不斷地判斷某樣東⻄值不值得我們花錢，或者是嘗試說服別人花錢，這就是訂價的本質。
所以該如何訂價呢？或者說，要怎麼訂價有一個標準答案嗎？
直接說結論，作者說訂價沒有正確答案，畢竟他當然也有失敗的經驗，沒有哪一種方法適用所有情境。但是有一個原則：用一個嚴格的獲利定位來領導公司，而且要牢記價格是最有效的獲利引擎！
價格是什麼？
為什麼價格是最有效的獲利引擎？
因為價格會直接影響營收，而營收是獲利的關鍵（之一）。
不一樣的產品和服務會有不同的價格，但是這些價格有時候會有「化名」：
保險公司從來不說價格，他們稱之為 「保費」，聽上去更文雅，更沒有惡意。律師、顧問和建築師收取專業服務費或者紅包，私立學校收取學費，政府部門和公共事業部門收取服務費、稅款。
薪水也是價格的一種。
因為訂價的本質是交易雙方彼此考慮、說服對方「花錢」，
在這個拉扯的過程裡，「價格」是有談判空間的，這也是為什麼很多時候在價目表看到的價格，往往都不是最終價格。
而是一個參考的基準點，再加上額外條件如折扣、交付時間、數量等等。
中間價格的魔力
雖然有些時候價目表的價格只是參考，但是這無形之間也限縮了價格的「範圍」。
當買家既不知道產品的價格區間，也沒有什麼特殊要求（例如，高品質，低價）時，我們通常會把注意力集中到中等價位的產品上。
這對賣家有什麼意義？這意味著賣家可以利用產品組合的價格區間引導顧客購買特定價格的商品。
假如我只想要用低於兩千塊、或接近兩千塊的預算買一個行李箱，但是走進實體店後，店員推薦我適合的預算產品之前，先跟我介紹將近一萬元行李箱的功能，例如品牌的工藝品質與設計初衷，講完了再回頭跟我介紹 $2,500～$3,000元左右的產品，我可能就會願意付這個區間價位的錢，而不只是接近 $2,000元 的錢而已。
不選最低價位，可能會認為低價位的品質相對沒那麼好，但是又沒有高價位的需求，所以選擇中間價位的產品是我們大多數時候的選擇，這也是中間價格（定錨效應）的威力。
成本不變卻能帶來巨大營收
作者的公司發現：引入額外的選擇可以明顯提高銷量，並將需求轉移到價格更高的產品上。
上圖是兩組不同產品選擇的研究結果，可以看得出來選擇略有不同，但是價格其實沒有改變，只是多了一個信用卡的選擇，就讓銷售比例從原本左邊的 59% 提升到 81%。
再來這個電信業的例子也是一樣，其實最高價與最低價沒有不同，但是多了一個中間價位，所以做選擇的人改變的主意，針對這樣的結果，作者有四個假設解釋：
- 不確定性：顧客不能準確估算每個月的使用量，所以求助於「中間價格的魔力」。
- 品質期望：顧客認為：「如果基本費用那麼低，服務可能沒那麼好」。
- 讓人放心／風險趨避：「如果我最後打了很多電話，那麼便宜的基本費用外加高價的變動費用，整體成本會很高。」
- 經濟地位：「我承擔得起。」
所以不增加任何成本的情況下，產品組合或價格結構的微小改變是有可能可以對營收和獲利帶來巨大的影響的。
為什麼價格戰會成為常態
如果要搶占市場、提高銷售量最常用且快速的方式就是：降價。
沒有比降價更有效的市場工具了。
另外一種常見的謬誤是：只要我賣得比別人多，我的市占率比對手高，我就會賺錢。
但是這是真的嗎？
作者的舉例是美國企業 Best Buy 在 2013 年的聖誕節大降價，想要趁大節日促銷帶來更多買氣，但是銷售結果卻不如預期，這個事件的最後結果是，Best Buy 的股價下跌將近 30%。
※：本書初版於 2015 年發行。
《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報導百思買激進的折扣「並沒有說服消費者購買更多的電子產品，相反地，只是降低產品的銷售價格。」
作者提到，訂價現在面臨的最大挑戰是產能過剩，而產能過剩最常引發價格戰。
發起價格戰很容易，要終止卻非常困難，因為會產生不信任感，所以價格戰是破壞產業⻑期獲利最有效的手段之一。
該如何阻止價格戰？
跟如何訂價一樣，這個問題沒有一個標準答案，但是有一些原則底線可以遵守：
避免價格戰的最佳方法是停止激進的聲明和行為，設定符合實際的營收、銷量和市占率的目標。
另外，作者也說到企業不應該發起任何價格戰，也不應該回應競爭對手的每個侵略性舉動。
在公司處於市場領導地位的國家和地區，應該透過一致的宣傳活動強調價格和價值重要性，保持價格領導者地位。
作者自己對於價格戰的看法是：「世界上有聰明的產業，也有自我毀滅的產業。區別在於聰明的產業避免價格戰，而自我毀滅的產業深陷其中；聰明的產業能夠獲利，自我毀滅的產業蒙受損失或使獲利受損。」
但是我自己覺得在這一段的描述裡很難有一個實際的案例參照，因為我整個腦中都是 Amazon 的營運方式XD
整體後記
書中有大量的科學實驗來舉例為什麼訂對價格很重要，不過那些實驗結果放到十年後的現在是不是還管用就見仁見智。我列出的這些點也只是我自己認為重要的觀念，因為實用的概念不管過了幾年都還是很實用。
在挑選成堆的閱讀筆記要寫成這篇文章的時候，有考慮要寫但是最後沒有列的有：
- 高價格、低價格、奢侈品策略的案例、以及這些訂價會成功的關鍵
- 兩種訂價的常見方法：1.依據成本加價論（不要賠就好）、2.跟著競品的價格訂價（省事又不用動腦）
- 一時的價格操弄不是成功，這是假象，很快會被看破手腳，跟黃金圈理論有點像，所以我才會發了《先問，為什麼》的閱讀筆記後接著發這篇
- 經濟危機發生時的訂價策略（通貨膨脹時期訂價的困境）
- 該如何為商品或服務找到最適價格（因為訂價太高或太低都對獲利有傷害）
但我想來想去，這些要全部寫出來真的太花時間了，不如我就列點在這裡就好，提醒我之後想看可以回去翻讀書筆記，也提示看到這裡有興趣的讀者自己去找書來看，皆大歡喜！
沒有寫出來的原因只有一個：這些資訊（或知識）也都很重要，但是對於現在（2025）的我來說，不是立即需要的。這本書對我而言的定義是工具書，如果未來我的角色轉變，也是一個提醒讓我記得回來編輯文章。閱讀的樂趣就在這裡，在不同的時間看一樣的內容，也還是會有不同的感想產生～