本書作者 諾姆．華瑟曼（Noam Wasserman）教授有十幾年美國大學教書的經驗，曾任職於哈佛商學院、南加州大學，專長是教導及研究如何成功創業與培養新創團隊。Dr.Noam Wasserman 在哈佛任教期間，開設的「創業者的難題」（Founder’s Dilemmas）課程廣受好評，隨著學生越來越多、新創公司案例也越來越多，這些實例都成了他出書的素材。
本書是作者在觀察與研究了上千個案例，並且透過實務教學的經驗，蒐集了他對各式各樣創業的決策與問題點的集大成，透過這些真實的案例，來為想要轉換跑道的人、還沒有一番事業的人，以及剛踏入社會的新鮮人所寫的書。
書名雖然是『人生經營學』，但是 Dr.Wasserman 在學術研究中的專長是新創團隊與創業家，所以他長久下來觀察的結論：我們的人生就是一種創業，每個人都是自己人生的創辦人，所以創業家會遇到的難題，就是我們日常生活中也會遇到的選擇障礙。
這篇閱讀筆記之所以用『創業家不要踩的六個地雷』來下標，也是因為書中建議的思考邏輯，多數圍繞著創業團隊與他們的故事，這些故事也適合我們做為生活中能夠省思的參考點。
這篇文章會列舉我自己看完書後，覺得六個最有共鳴，也期望未來最好不要踩的『地雷』來分享，這些問題並不只有要創業的人才有可能碰的到，如果換個角度來帶入自己的生活，或許這些地雷已經在不知不覺中發生過，只是我們自己從未注意。
不要讓無形的枷鎖銬住自己
我們每個人都有自己興趣和有熱情的志向，而這些共通點很常會是：興趣不能當工作，會餓死，但是又放不下能養活自己的工作，不然房貸跟小孩會養不起。
作者在書中舉的第一個例子，相信大家或多或少都有聽過－甚至我們多數人都有過這樣的情況：貸款讀了商學院，畢業後一定都會找個（至少相對）高薪的工作來還學貸+生活，但是高薪伴隨著的就是自己志不在此的工作，偏偏自己的理想是到社會企業幫助那些需要幫助的人。
這樣的想法不是沒有解方：先工作幾年存錢，再利用儲蓄完成夢想。
但是現實的骨感是，有些薪酬綁死年資（例如股票），未來不在職就領不到，而且日子久了，也放不下高薪的工作，久而久之那個夢想就胎死腹中，終身遺憾。
另外，即使想要轉換跑道，又因為長年在同一個產業，對於變化迅速的市場無法順利得到更高職位的工作，種種的『顧慮』，都是我們會遇到的問題。
這是全天下人都可能會遇到的事：我們在每一步做出當下合理的決策，但卻因此加重改變的成本，讓我們更難逃離現狀。
對工作不滿，卻又不能沒有這份高薪，而這些無形的『金手銬』，恰恰都是我們自己給自己銬上的。
作者對於擺脫金手銬，給出的建議解法是：
- 當然就是開源節流，把錢花在刀口上，只有降低自己的資金消耗率，才有選擇自由的餘地。
- 了解心理因素比金錢更重要。
我們在衡量新的投入機會時，常常只看見改變帶來的壞處，好比低薪、低名氣、低位階等，我們應該多關注可獲得的效益，而不是糾結於會失去的事物。另外，也要退一步思考，自認為失去的事物可能只是個人的想法，要詢問這是否符合現實，像是顧及當前雇主帶給你的名聲，是不是讓你無法轉換到位階較低但能有更大影響力的職位？
只有不讓心中的枷鎖繼續擴大，才有可能真正帶來改變。理解最大的原因之後，作者有提供其他做法供參考，但是對我來說，懂得改變心態才是最重要的一點。
不要認為一時的挫敗是永遠的失敗
創業的風險極高，創業失敗的例子也不勝枚舉，但是若可以突破那個在我們心中無形的枷鎖試試看，就算最後失敗了也沒有關係，重點是可以在失敗以後，懂得將過去不好的經驗轉化為有效的學習。
這裡的重點是要能夠正視失敗帶來的經驗與力量，而非自暴自棄然後從此一蹶不振。
優秀的創業者會改寫失敗的意義來加強韌性，會把失敗視為必經之路，而不是個人的慘敗，因而盡可能降低道德批判，以免讓人動彈不得。
除了從失敗中學習之外，改變『看待失敗的想法』也很重要，賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）的 Marty Seligman 博士研究發現：
用來預期業務員的最佳預期指標，就是業務員如何向自己和他人解釋失敗，他們需要進行銷售，也常常受到拒絕。但是優秀的業務員會懂得從過往的經驗中學習，並且不受制於這些挫折，不會因為無法賣出產品或是被拒絕就感到恥辱與無助。
不要害怕發生爭執
在群體中，意見不同是很正常的現象，不過有摩擦不見得是壞事，因為往往這些爭執都能帶來更高的生產力。
反過來說，一個好的創辦人不應該當個濫好人。
講求成效的創辦人知道在尋找合作者的主要目標是成果，而不是意氣相投的人。
哈佛大學的 Richard Hackman 教授研究發現，在專業管絃樂團裡，團員關係的好壞和團隊表演的獨立評價成果之間有輕微的負向關係，也就是說，比較常發生爭執的管弦樂團反而表現會比較好，雖然衝突會引起不快，但是也可以促進學習，讓團隊更可能地發揮創意。
不要讓親朋好友進入事業
在創業初期，受限於金錢與很多因素，創辦人找親朋好友一起打拼或幫忙是很常見的方式，但是作者的研究發現，找親朋好友一起創業，是很多創業者後來都會遇到的『麻煩』。
在創業初期的蜜月期過了以後，隨之而來的種種問題都會讓彼此之間的關係變得緊張，畢竟他們就是你平常最親近的人，到底是要保持關係的融洽，還是要解決問題？作者的研究發現，團隊每多一位與自己熟識的人，創辦人最後會離開的可能性就增加 28.6%！
一般人往往會根據家人或朋友的平常行為，以為自己知道他們在職場上會有的表現，但是人在生活不同層面的行為會很不同。
如同約翰．洛克斐勒（John D. Rockfeller）所言：「建立在事業上的友誼值得讚頌，但奠基於友情上的事業簡直要命。」
我們在考慮和不認識的人共事之前，會有謹慎評估的環節，不論是聊天、測驗、簡單的合作測試；但是在對待熟識的人時可就不一樣了
然而，對待熟識的人時，我們的反應很不一樣，會假設對方該有的能力都有了，甚至沒有考慮中斷合作的可能性。我們還沒有做出基本的適切性評估，就盲目地參與合作。但是從現實層面來看，相較於能從廣泛範圍網羅而來的人才，你的親朋好友正好是職位最佳人選的機率有多大？
雖然聽起來挺可怕的，但是很多人可能會想，當初會找親朋好友一起，就是因為某些限制才這麼做，雖然壞處就擺在那，但是一定也有成功的案例吧！
當然，也有許多親友團隊創造傑出成就的例子。我們在努力時讓親朋好友參與其中，總是希望自己是那些成功的例外。不幸地，通常這麼做只會親身體驗到為什麼這些例子是例外。
不要盲從平均分配（尤其是兩人團隊）
在創業初期，什麼都沒有的情況下，創業團隊只有窮的不知道在哪的股權能分，很多團隊會採「簡單均分」的方式，共同創辦人有幾個人就平均分配。
但是這樣草率的方式可能會成為未來的一個引爆點（因為在多數情況下，早期的分配方式不能更改，會在新創公司內一直沿用），這樣的血淚史有很多，書中作者舉的其中一個案例是改編自 Facebook 創辦人故事的電影《社群網戰》（The Social Network）。
作者認為，不是不需要顧及公平，只是遵循公平的方式有很多種，不見得採用均分的方式才是最佳解，『讓職責對分』聽起來是個合理的解決方式，但事實上，應該要依照各自的專長來界定清楚的領域，並讓兩者相互配合，而不是不管擅長或是不擅長的，通通對半分。
例如，你和妻子要處理家務帳目、煮飯及清潔。妻子很會算帳，也喜歡負責這項工作，這個領域就可以交給她；你的廚藝好，就負責採買食材和料理；你們都不喜歡清潔，而公寓大廈有清潔服務，即可考慮採用這項服務。
要對抗平等的另一個關鍵在於，要著眼於長期的發展，而不只是以現狀就來下判斷，如果不管未來發展（例如婚姻的長期經營），就把現下可能的情況都直接平均分配，即便現在可以取得平衡，但長期來說，導致失衡只是什麼時候要發生的事而已。
如果你覺得受制於平等，就要著眼於長期的平等，體認在特定時期中可能必須負擔較多，而不是在每個階段裡都能平等分配責任。不要計較短期的付出多少，要看長期的分配。在另一半遇到艱困時期而難以貢獻心力時，多多支持對方，因為你自己也會遇到心力交瘁的黑暗時期，而對方也會為你這麼做。
不要既想要財富又想要權力
作者在研究了 6,000 多個美國的創投公司後，發現創辦人會在主導公司的 2 ～ 3 年後，開始對公司的價值造成很大的損害。
一開始，創辦人可能是很厲害的工程師，產品的開發與誕生由創辦人一把罩，但是產品上市後的行銷與業務推廣就不一定是創辦人的強項，在這種情況下，創辦人若要繼續將主導權攬在自己身上，可能就會影響公司的後續發展（例如估值）。
創辦人可能身兼公司的執行長，但是執行長的生殺大權掌握在董事會（投資人）手中，一般新創公司能進入第三輪募資的話，通常表示公司已經非常卓越，不過根據統計，這時候超過一半的創辦人暨執行長已經換人了，其中四分之三的人被迫離開公司，剩下的人則是自願讓位。
如果我們想要主導權，就必須選擇收入沒有那麼豐厚的選項；或是如果我們追逐金錢，就必須放棄一些主導權。
一般受薪階級也是，想要高薪，就必須放棄某種程度的自由；想要自由，就必須接受薪酬不可能達到自己預期般的期望
對於這種魚與熊掌不可兼得的情形，作者提出的解方是：要培養自我覺察、懂得做出取捨，並且放下執著
無論什麼事情，克服「我的」是人生中的一大挑戰。想想看，有多少人說過「我的團隊不服從指令」，或是「我的公司讓我失望」，話語中透露出對企畫或組織的執著？有多少婚姻慘澹收場時，有一方說道：「我沒想過自己的婚姻會變成這樣」？
學習瑟恩的例子，並注意「我的孩子」這個詞彙分成兩個部分：「我的」和「孩子」，真正盡到父母職責時，有時候要放下「我的」，想想什麼才是為孩子著想。不過，如同瑟恩發現的，長期而言對孩子好的，也是對父母好的，只是我們一時之間無法看清。
懂得自我覺察的人，不論是什麼角色都好，受薪階級跟創業家都是一樣的，只有懂得自我覺察並且可以做出取捨選擇的人，才是能夠了解自己最優先想要的是哪種生活方式的人。
一時的放棄不是永遠的放棄，只是暫時優先選擇了別的選項而已，這邊作者舉他自己的例子，他在大學快畢業的時候，老婆懷了第一胎，所以他想要有多一點時間分配給家庭，在工作的選擇上就想要盡可能的少出差，但是他超級想要嘗試管理顧問類型的工作，在參加麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的面試時，除了直白地說出自己的期望以外，還加碼因為自己做為猶太人，要尊造安息日的規定：週五晚上開始到週六不能工作，而且不能處理電子郵件！
對此，麥肯錫顧問公司的面試官給出的建議是：「不要想著進入顧問這一行」。
但是作者後來在規模與名氣都跟麥肯錫無法比擬的小型顧問公司上班時，卻因為公司可以接受他的工作條件，還能夠接觸到更多的客戶，對於作者來說，他知道自己的優先選擇是什麼，並且最後也達到了他想要的工作與生活模式，這就是懂得自我覺察、並且做出取捨但又獲得好結果的選擇。
整體後記
我們都會更關注那些成功的故事（或是失敗後又成功的故事），但是卻甚少關注那些失敗故事背後的風險。
但是如何定義成功與失敗？
我覺得本書觀點之一的『著眼於長期發展』是個很好的參考方式，只要吸取了之前曾經不成功（不是失敗，只是曾經不成功）的經驗，能夠轉換成為未來更成長茁壯的養分，那就沒有必要執著於這是成功還是失敗了。
另一方面，我也相信人永遠都是可以有選擇的，關於『選擇』，第一時間出現在我腦海裡的是這個影片（9:57秒開始）
了解自己是誰、了解自己想要的到底是什麼，真的是一件很重要，卻也是無法短期就獲得結果的旅程。