本書作者 Simon Sinek 是一位知名的演說家與作家，以「黃金圈理論」聞名，他在 TED 的演講也有六千多萬的觀看次數。
這本書針對「黃金圈理論」而寫，認為偉大的領導者與企業之所以會成功，不是因為他們做了什麼（What），或是如何能做到（How），而是因為他們清楚自己的「為什麼」（Why）——也就是他們的核心信念與使命。
當組織和個人能夠清楚表達自己的為什麼時，就能吸引志同道合的人，建立長久的影響力與忠誠度。
By the way，本書內容其實就是上面這個影片內容，再多一點小故事來說為什麼要由內向外思考。本文摘舉對我而言重要的段落，用來提醒自己。
黃金圈的原理
「黃⾦圈」是⼀個由內⽽外的概念模型，三個層次分別是：
- 為什麼（Why）：組織存在的⽬的、使命和價值觀。公司為什麼存在？你每天為什麼起床？別⼈為什麼要在意你的商品？
- 怎麼做（How）：組織的價值主張、專業流程、獨特賣點等，實現「為什麼」的具體方法，用來解釋某些事物不同或優於其他事物的原因。
- 做什麼（What）：組織提供的商品、服務、具體行動，或是在組織內負責的⼯作。
「黃⾦圈」為什麼重要：
- 建⽴品牌忠誠度：從「為什麼」出發，能與消費者建⽴情感連結。當消費者認同組織的理念，他們會更願意持續⽀持，即使有更好的商品或價格出現。
- 激發內在動機：企業應該找到與⾃⼰理念相同的⼈，⽽⾮只是履歷漂亮或⼯作態度好。當員⼯覺得⾃⼰的⼯作有價值，⾃然會拿出最好的表現。
- 價值觀驅動：領導者和組織的做法是由內⽽外，從「為什麼」開始。「為什麼」代表使命、理想或信念，這與「做什麼」不同。企業應確保每件事都與信念保持⼀致，透過⾔⾏展現信念，才能說服⼤眾。
- ⻑期創新與彈性：知道「為什麼」是擁有⻑久成功、過⼈創新動能及彈性的唯⼀途徑。企業若將注意⼒只放在「做什麼」上，可能會難以應對新科技的競爭。
- 建⽴信任感：當⼤家擁有相同的價值觀與信念，信任就得以產⽣。領導者要能為⾃⼰的組織找到對的⼈，也就是與⾃⼰理念相同的⼈。
- 提升決策品質：能清楚說出「為什麼」的企業，可以為決策注入情感的⼒量。當你知道⼀個決定是正確的，你不但覺得它對、了解理由，還可以具體說出來。
- 透過領導者展現價值觀：領導者以⾝作則，將⾃⼰變成為「為什麼」的化⾝，體現理念、不斷傳揚，成為公司理念的象徵。領導者必須確保團隊中⼀定有真⼼認同⾃⼰的理念，⽽且還知道如何打造出有效團隊的⼈。
- 對抗操弄，維持真誠：從「為什麼」出發，企業可以避免使⽤恐懼、渴望等⼿段來操弄顧客。
- 提升市場影響⼒：在競爭激烈的市場中，清晰的「為什麼」能幫助品牌脫穎⽽出。透過清晰的「為什麼」，企業能展現領導⼒，激勵消費者和合作夥伴共同追求更遠⼤的⽬標，並對社會產⽣積極影響。
影響人類行為的方法
影響人類行為的方法只有兩種：操弄（manipulate）或感召 （inspire）。
操弄
典型的操弄手法包括：
- 打價格戰
- 促銷方案
- 利用恐懼心理
- 同儕壓力或渴望等
價格策略
很少有企業會喜歡價格策略（降價），但是通常這麼做都會有效。因此，只要習慣了會降價，就很難讓消費者接受高一點的價格。
「促銷」跟「買一送一」其實也是一種價格策略，如果雙方條件都一樣，或許A品牌只比B品牌多送了一個相關配件，但是這個配件就會成為消費者做決策的關鍵因素。
這樣子的「操弄」手段短期來看會非常有效，但是長期來看，顯然對品牌的成長沒有幫助。
當組織不清楚為什麼顧客會選擇自己，通常就會藉由大量的操弄手法來達到目標。他們這麼做的理由很簡單，因為操弄很容易達到目標。
心生恐懼
另一方面，恐懼是最強而有力的操控手段，因為恐懼是人類的求生本能，大家之所以會惶恐不安，並不是因為被恐怖份子攻擊的機率有多高，而是這件事真的有可能發生。
煽動渴望
「渴望」的心理也很容易成為被操弄的手段，作者認為，渴望的本質是正面的，但是當它對自我的約束力不佳時，就會是被煽動的目標。
例如想要有理想體態的人，嘗試了各種節食方法卻都沒有成效之後，健身房的招募就會是一種煽動渴望的訊息。
煽動渴望不僅對於消費者有用，對企業一樣有用。
無論企業規模大小，所有老闆都會希望公司業績蒸蒸日上，所以都會制定決策、實施各種制度，甚至找來顧問諮詢，但是達不到理想狀況的原因，問題通常都不是出在制度上，而是堅持到底的能力。
但是身為職場社畜的我，不禁覺得有時候很難堅持到底，就是因為制度有問題啊。
同儕壓力
作者這邊是以廣告來舉例，鋪天蓋地的行銷廣告重複撥放著，看久了也會被洗腦。
我自己認為這段說的同儕壓力跟從眾效應很像，因為周圍人都這麼做，所以我也這麼做，不然會顯得有點奇怪。
如果這時候還有名人代言，就會加深同儕壓力的行銷力道，因為這樣好像更顯得「值得信賴」。
感召
操弄跟感召不一樣的地方是，忠誠度無法操弄。
如果公司或組織想要的不只是一次性交易，而是希望可以跟消費者或是目標對象建立忠誠度或長期關係，操弄手段就派不上用場了。
操弄手法能夠創造出多久的短期利益，完全取決於經濟景氣能夠撐多久。這絕非經營企業最穩當的方法，因為經濟景氣不可能永不衰竭。
反過來說，如果消費者是因為價值認同，而非透過操控而購買某項產品的話，就應該能清楚說出該產品為什麼真的比較好。
品質和功能好固然重要，但是這些因素無法創造出一批高忠誠度的顧客，真正能夠激發熱情與忠誠的，是企業、品牌和產品背後的信念與理想。
你很難以任何外在、理性，或你所認定的價值，來說服別人應該買你的產品或服務。但是，當你的為什麼與別人的為什麼產生共鳴，別人就會用你的產品或服務來反映、證明他們個人的信念。
蘋果公司的為什麼
作者很常以蘋果公司來舉例，他覺得蘋果公司正是說明「黃金圈」原則的最佳範例。
如同 TED Talks 影片舉例的，大多數的公司都是從「做什麼」開始宣傳：
- 賣車的
「這是我們的新車」，然後告訴我們是怎麼做的、為什麼比較好：「真皮座椅、低油耗，還有超優惠利率方案。」最後，他們要我們心動不如馬上行動，並期待我們做出決定。
- 法律事務所
這是我們法律事務所，我們的律師都出身名校，客戶都是實力雄厚的大企業，聘用我們吧。
這些溝通方式，都只想彰顯商品的與眾不同處。
如果蘋果公司跟一般企業一樣的話，他們的行銷手段就會是這樣：
我們很會做電腦。
我們的電腦有最美的設計，不但使用簡單，也容易上手。
想要買一台嗎？
但是「Think Different」的蘋果可能會這樣想：
我們所做的每件事，都是為了挑戰、改變現況，因為我們相信「不同凡想」的力量。
而我們挑戰現況的方法，就是讓我們的產品擁有最美的設計，而且簡單、好用。
剛好，我們做的就是最棒的電腦。
想買嗎？
所以要用正確的順序與大眾溝通。
作者說，如果從為什麼出發，這兩個行銷方式就會是完全不同的訴求，但是他做的，只不過是調整一下訴求的順序而已，沒有什麼了不起的花招，也沒有免費贈品、名人代言等操弄手法。
作者認為：
蘋果做的不只是調整訊息順序而已，他們從為什麼開始和消費者溝通，這是一種使命、理想或信念，跟他們做什麼沒有關係。
由外向內的溝通的話，每一間公司都是先說自己是做什麼和怎麼做的。
但是當我們從內向外溝通時的話，顧客購買的理由其實是為什麼，商品則是核心信念的具體呈現。做什麼是一家公司的外在條件，為什麼則是更深層的原因。
無論做什麼產品、進軍哪個行業，有件事絕對清楚，那就是蘋果希望「不同凡想」（Think Different）。
這本書知名度遠近馳名，幾年前當然已經拜讀過，之所以選在這個時間點（2025.02）發這篇閱讀筆記，純粹是因為想到 iPhone 16e 的發表，真．Think Different.
為什麼「為什麼」最重要
作者認為，如果沒有清楚的為什麼，就不可能創造出其他價值，因為顧客要買的不是你的產品（做什麼），而是你的理念（為什麼而做）。
清晰的為什麼會創造出期待，當我們不知道一個組織的為什麼， 我們就只會有最低的期待，不論是價格、品質，還是服務。
選擇也會反應為什麼。
因為我們一定是先有某種生活態度，才有商品的選擇，產品會反應企業的為什麼，選擇某些品牌或產品的決定，正好也體現某些人的為什麼。
作者認為，只有身陷紅海，以一般消費性產品模式運作的組織，才需要每天一早起來就要想辦法跟別人不同。清楚為什麼的組織，根本不擔心這件事，因為他們本來就認為自己與別人不同，所以不用努力「說服」任何人相信這件事。
那些會拚命花功夫了解競爭對手，希望透過增加功能來讓自己的產品「更好」的企業，只會讓自己深陷於做什麼之中難以自拔。
為什麼清晰的企業通常不太去管競爭者在做什麼，只有搞不清楚自己為何而戰的企業，才會一直擔心、急於掌握競爭對手的一舉一動。
任何事情都可以有不同的詮釋與選擇，所以永遠要從為什麼開始。
因為顧客買的是我的理念（為什麼要做），我的產品只是證明我做什麼的理念，一旦失去我的為什麼，就只剩下做什麼了，這樣就得回到紅海去跟大多數跟我沒什麼差異的人競爭，說不定最後就只能落到拚價格戰的迴圈了。
你必須清楚自己為什麼要做這些事，別人買的並不是你們在做什麼，而是你們為什麼而做。如果連你都搞不清楚為什麼要做，別人又怎麼會知道？
世上的人之所以願意接受自己現有的生活方式、 做自己「該做的」工作，並不是因為他們別無選擇，而是因為沒有人告訴他們還有別的選擇。
要有紀律地貫徹「怎麼做」
這邊作者提到，要用動詞來表達價值觀，這麼做可以讓我們在不同情境都擁有相同的行事準則。
叫員工要有原則，無法保證員工能總是把顧客的利益擺在第一，但請員工堅持做對的事，就有辦法傳達這樣的價值。
這是我重看了一遍書之後，發現之前好像沒有筆記到這一段，是一個新啟發～
但其實我覺得最好笑的是這句話：
如果你還得將「誠實」二字貼在牆上提醒自己，那你的問題恐怕比想像中還要嚴重。
整體後記
本書初版上市的年代距離現在也有一段距離了，黃金圈的理論固然不變，而且現在依然非常適用，但是書中提到的某些例子顯然已經不再合適（例如作者說西南航空不曾虧損）。
未來若要再複習，可以考慮看 TED Talks 的影片就可以了，影片全篇都是精華，應該再過個十年來看也不會過時。會說故事真的好重要！
書中也有一小段提到 成就 vs. 成功 的差異，再搭配書裡說到的其他例子，我自己覺得在組織還不龐大的時候，其實「為什麼」都還是清楚的，只是當組織越來越大，有些手段其實也是必要之惡，只是這樣的走鐘是否就代表是忘記當初的「為什麼」了，我認為也不見得如此。
就很像會說出「莫忘初衷」的當下，到底是已經忘了，還是還沒忘？如果還沒忘，那跟牆壁上要掛「誠實」是不是同一個道理？